Katarzyna Lorenc
marzec 2007

Raport z ogólnoposkiego badania "Postawy pracownicze" 2007

Wyniki badań wskazują na wysoką spójność odpowiedzi pracodawców i pracowników. Rodzi się w związku z tym szereg pytań:
Czy to pracownicy wpływają na najczęściej stosowane metody kształtowania postaw wobec organizacji?
Czy też pracodawcy zajmują się głównie tymi metodami, które wymusza kodeks pracy i inne przepisy: forma zatrudnienia, przepisy bhp, regulamin wynagrodzeń?
Jeśli głównymi sposobami wpływania na satysfakcję z pracy jest stałość umowy, samochód służbowy czy podwyżka, to możemy czuć się zaniepokojeni. Z badań nad skutecznością tych metod wpływu wynika, że są one krótkookresowe (ok. 3 miesięcy w przypadku podwyżki). Ograniczone lub niesystemowe stosowanie pozostałych metod wpływać może na wzmaganie się roszczeń, związanych z finansowym lub materialnym wynagrodzeniem, dodatkowo podsycanych niskim poziomem zamożności społeczeństwa.

Gdy popatrzymy na wybory respondentów, to zgodnie ze skalą Herzberga, koncentrują się one na obszarze czynników higienicznych, czyli takich, które ograniczają niezadowolenie z pracy. Czynniki zwane motywatorami (rozwój, awans, uznanie, osiągnięcia, wyzwania, praca sama w sobie) czyli wpływające na satysfakcję plasują się poza pierwszą połową wymienianych obszarów. Czyżby pracownicy nie chcieli realizować się poprzez pracę? Czy też organizacje dały do zrozumienia swoim pracownikom, że nie wymagają od nich więcej niż „dwie ręce od ósmej do szesnastej”, wyłącznie za wynagrodzenie? A może nie doceniają motywatorów jako godnego „płaciwa”?
Doświadczeni menedżerowie często nazywają motywatory „walutą menedżera”, doskonale zdając sobie sprawę, że zaangażowanie i motywację do pracy bardzo trudno jest kupić za pieniądze, laptopa i komórkę.

Drugim ciekawym obszarem wynikającym z badania jest znacząca ilość odpowiedzi „raczej tak”. Jak to się dzieje, że pracodawcy nie są pewni czy wpływają wybranymi metodami na postawy? A może jest to wyraz „życzeniowego myślenia”? Prawdopodobnie wyniki, które osiągają ze stosowania tych metod i narzędzi nie są zgodne z ich oczekiwaniami. Nasze obserwacje rzeczywistości biznesowej wskazują na wiele budzących zastrzeżenia praktyk, choćby znikoma ilość wdrożeń systemów w obszarze zarządzania personelem w małych i średnich firmach lub też bardzo nieudolne ich wprowadzanie. W efekcie takiej implementacji często zastajemy większy chaos i niepewność pracowników, napięte stosunki między kadrą menedżerską a pracownikami oraz „alergię” na kolejne inicjatywy w obszarze HR.

Z jednej strony cieszy możliwy do realizacji potencjał związany ze wzrostem produktywności pracy poprzez aktywne zarządzanie postawami wobec organizacji.
Z drugiej strony szkoda, że nie realizujemy go już teraz. Część dzisiejszej emigracji ma nie tylko charakter zarobkowy, lecz także rozwojowy. Jest to widoczne zwłaszcza wśród grupy specjalistów (pracowników służby zdrowia, informatyków, technologów, badaczy), którzy w Polsce nie mogą w pełni i w godnych warunkach realizować się zawodowo. „Drenaż mózgów”, którego doświadczamy w ostatnich latach w tej sytuacji będzie się nasilał, a zagraniczne instytucje doskonale wykorzystają naszą nieporadność w obszarze systemowego i mądrego zarządzania zasobami ludzkimi.

Aby zmniejszyć skutki tego zjawiska konieczne jest spojrzenie długoterminowe na zatrudnianych pracowników. Dziś część organizacji planuje, co chce osiągnąć w perspektywie 3-5 lat, ustala strategię i poszukuje osób, które zapewnią jej realizację. Konkurencyjnym i uzupełniającym spojrzeniem zwłaszcza dla małych i średnich firm jest zbadanie i odkrycie niewykorzystanych talentów pracowniczych i zastanowienie się, jak ich wykorzystanie może wpłynąć na kierunek, w którym będzie podążać organizacja.

Wyzwania jakie stawia taka zmiana podejścia dotyczą całości funkcjonowania organizacji. Dla menedżerów oznacza to budowanie i zarządzanie zespołami specjalistów, ekspertów, wydobywanie z nich talentów, które pozwolą stać się niezastąpionymi zasobami, generatorami rozwiązań. Według naszej oceny, wymaga to dużej zmiany postaw osób zarządzających. Zakłada się często w wielu organizacjach, że menedżer jest kimś ważniejszym, czego wyrazem jest zazwyczaj dużo lepsze wynagrodzenie. To sytuacja podobna do tej, gdy jeźdźca w skokach przez przeszkody uznajemy za ważniejszego od konia, który go przywiózł do mety. Dziś należy uznać, że menedżer posiada jeden z ważnych dla organizacji talentów, ale ani lepszy ani gorszy od specjalistycznych kompetencji. Obszar docenienia przejawiający się w finansowym nagradzaniu innowacyjnych rozwiązań oraz pozafinansowemu motywowaniu specjalistów, a nie tylko ich menedżerów (co jest dość częstą praktyką) na forum organizacyjnym i branżowym będzie zmieniać podejście m.in. do banków inicjatyw, wartościowania stanowisk i systemów wynagradzania.

Dzisiaj w wyniku intensywnych zmian na rynku pracy związanych z emigracją, „drenażem mózgów” oraz rozpoczynającym pracę pokoleniu Internetu, pracownicy HR mają do wykonania szczególne zadanie, którego rezultaty mogą przełożyć się na całą gospodarkę. Stąd pojawia się pytanie: czy polskie organizacje mają na tyle świadomy, silny i wykształcony HR, by podjąć wyzwanie aktywnego zarządzania potencjałem ludzkim w organizacji w sposób mądry i metodyczny?

Chcemy wierzyć, że wspólnie wykorzystamy tą szansę.