Magazyn CEO
październik 2008

autor: Wanda Żółcińska

Specjaliści z AQR Ltd. oraz Uniwersytetu w Hull przeanalizowali wszystkie istniejące teorie przywództwa i stworzyli jeden model określający różne style bycia liderem. "CEO" rozmawia z Dougiem Strycharczykiem, prezesem AQR i współautorem badania.

CEO: Jakie są praktyczne wnioski z badania stylów przywództwa (ILM72) dla menedżerów?

Doug Strycharczyk: Wszyscy CEO wiedzą, że przywództwo jest ważne, zatrudniają konsultantów, ale bardzo niewielu wie, czym ono naprawdę jest i jak wielkie może dać korzyści.

Przywództwo jest bardzo ważne dla każdego prezesa, który chce rozwinąć swoją firmę. Głównym wyzwaniem dla większości CEO jest zbudowanie zdrowej organizacji, która próbuje wzrosnąć, polepszyć wyniki lub osiągnąć zamierzone wyniki. Mogą zmienić lokalizację i wybrać tańsze rozwiązania albo rozwinąć swoje najważniejsze aktywa, czyli ludzi. A do tego potrzebne jest przywództwo.

Bycie liderem jest jedną z najważniejszych kwestii w codziennej pracy CEO. Pracowaliśmy dla pewnej firmy włoskiej, która zdecydowała się na zakup lepszych urządzeń, komputerów, programów. I okazało się, że przez cały rok nie przyniosło to żadnych rezultatów - konkurencja wyekwipowała się podobnie. Lepszym sposobem jest rozwijanie kwalifikacji pracowników, którzy staną się bardziej produktywni. Tego konkurencja nie może już ani kupić, ani skopiować.

W konkurencyjnej walce poprawienie jakości przywództwa daje najlepsze efekty. Ale niewielu CEO naprawdę rozumie, czym to przywództwo jest- moim zdaniem odsetek ten to zaledwie ok. 25%. Wielu CEO sądzi, że rozumie, czym jest przywództwo, menedżerowie wymagają go od pracowników, ale nie wiedzą, w jaki sposób zaangażować ich w działanie. O tym, kto jest prawdziwym przywódcą, mogą wypowiadać się sami pracownicy.

Prowadziliśmy także badania o wpływie siły i odporności psychicznej na sposób pracy. Osoba będąca na czele organizacji powinna być bardzo silnie zmotywowana, odporna psychicznie. Jednak czasami osoby silne i odporne psychicznie mogą ranić ludzi, zamiast ich motywować. Siła psychiczna jest cechą niezbędną w drodze na szczyt, ale nie można zapominać o wpływie, jaki ma się na innych ludzi. Wielu CEO zapomina o tym, jakie skutki może odnieść ich działanie. Istotne jest więc sprawdzanie tego działania, informacja zwrotna dla menedżerów.

CEO: Czy można się nauczyć bycia liderem?

D.S.: Zdecydowanie tak. Nasza praca pokazuje, że przywództwo to funkcja stylu i zachowania, nad którymi można pracować. Model, który stworzyliśmy, pomaga ludziom zrozumieć, jaki styl przywództwa będzie pasował najlepiej do konkretnego środowiska. Najważniejsze jest zrozumienie, gdzie tkwi błąd - wtedy można nad nim pracować. Najważniejszą częścią naszego badania jest określenie zachowań. Liderzy pracują w trzech głównych obszarach. Po pierwsze, są zdeterminowani do działania. Muszą pokazać organizacji, że wiedzą, dokąd zmierzają, i że chcą osiągnąć zamierzony rezultat. Po drugie, muszą tworzyć relacje z pracownikami. To oznacza, że powinni zapewnić pracownikom szkolenia, odpowiednie środowisko pracy, sprzęt. Wcale nie należy robić o wiele więcej - nie trzeba każdemu obiecywać studiów MBA. Chodzi o to, żeby ludzie czuli się komfortowo, odpowiadając na wyzwania. Trzeci element to zrozumienie, że można delegować odpowiedzialność za wiele działań w firmie, zrozumienie, w jaki sposób pracuje zespół. Najbardziej efektywne jest dawanie pracownikom uprawnień, najmniej efektywne - wtrącanie się w ich pracę. Wielu prezesów, których znam, interweniuje i uważa to za normę.

CEO: A co z charyzmatycznymi liderami?

D.S.: Posiadanie charyzmy pomaga. Jeśli ktoś jest charyzmatyczny, przyciąga uwagę - ale to nie wystarczy. Łatwo jest wpaść w pułapkę charyzmy, dając obietnice i nigdy ich nie spełniając. Charyzma pomaga, ale na pewno nie jest bardzo ważna. Każdy może zostać dobrym liderem.

CEO: Przeanalizował Pan liczne style przywództwa. Jakie można wyróżnić podstawowe składniki stylów zarządzania?

D.S.: Jest sześć skal, w których można mierzyć styl przywództwa. Matematycy powiedzieliby, że wynikająca z potencjalnych kombinacji ilość stylów przywództwa jest nieskończona. Komponenty stylów przywództwa to: zorientowanie na zadania versus zorientowanie na ludzi, elastyczność vs. zasadniczość, zdecentralizowanie vs. scentralizowanie, zarządzanie przez pochwały vs. zarządzanie przez wymagania, nastawienie na proces vs. nastawienie na efekty, opieranie się na zdobytej wiedzy vs. opieranie się na wrodzonych cechach.

Nie ma jednego określonego stylu przywództwa, który działałby we wszystkich okolicznościach. Na przykład w tej chwili w Wielkiej Brytanii mamy ciężki gospodarczo okres, styl przywództwa musi stać się twardszy, bardziej zorientowany na cele, bardziej dogmatyczny. Ludzie oczekują teraz od przywódców zdecydowania i działania. Później, gdy sytuacja się poprawi, styl będzie mógł stać się luźniejszy. Zrozumienie, w jaki sposób wygląda ich styl przywództwa, pomoże CEO zobaczyć, w których obszarach mogą stać się bardziej efektywni. Można użyć dokładnie tego samego wzorca do opisania kultury organizacyjnej, w tym samym języku. To może pomóc CEO zrozumieć kulturę własnej organizacji.

Wszystko zależy od otoczenia, stanu gospodarki, stanu technologii. Jeśli np. pracuje się w branży high tech, potrzebna jest przede wszystkim kreatywność, w tradycyjnych branżach są zupełnie inne wyzwania.

CEO: Czy możemy w ogóle mówić o stylach przywództwa, czy tylko o składnikach, które tworzą różne kombinacje?

D.S.: Przywództwo to działanie, działanie poprzez ludzi. Większość modeli przywództwa to modele bardzo skuteczne. Ale menedżerowie koncentrują się na ogół tylko na jednym aspekcie, zapominając o pozostałych. Wiele modeli koncentruje się tylko na tym, w jaki sposób zaangażować ludzi, zapominając o wynikach. Nasza praca pokazuje szerszy kontekst.

Stworzyliśmy mierniki przywództwa, zachowań przywódców. Konsultanci pracują w firmach, poprawiają style przywództwa, ale w jaki sposób mogą pracować nad przywództwem, przedtem go nie zmierzywszy? Nasze mierniki działają w przypadku wszystkich stylów.


CEO: Czy ludzie zdają sobie sprawę ze swojego stylu przywództwa? Czy mierzył Pan to w swoim badaniu?

D.S.: Możemy zmierzyć style przywództwa. Przy bardziej złożonych pytaniach, na przykład o to, w jaki sposób inni postrzegają dany styl przywództwa, potrzebne jest dodatkowe badanie, takie jak ocena 360 stopni.

Wielu menedżerów - z tego, co udało mi się zaobserwować - ma wąskie spojrzenie na pracę zespołu. Nie rozumieją, jaki mają wpływ na zespół.

Bardzo ważna jest kwestia siły i odporności psychicznej. Im wyższy jest ten wskaźnik, tym większa szansa, że firma osiągnie dobre wyniki.

Problem z siłą psychiczną jest taki, że oznacza, niemal z definicji, mentalny brak wrażliwości. Brak wrażliwości na to, co dzieje się w zespole. CEO musi nauczyć się obserwować. Z jednej strony, można rozwinąć tę istotną cechę, która popycha nas i naszą firmę do przodu, ale z drugiej strony, trzeba uważać na swój wpływ na ludzi.

Doug Strycharczyk
Doug Strycharczyk jest założycielem i prezesem brytyjskiej firmy AQR, która przygotowała m.in. badanie siły i odporności psychicznej MTQ 48 oraz badanie stylów przywództwa - ILM72.

Polskim partnerem firmy AQR jest firma badawczo-doradcza 4business&people, oferująca oba badania w języku polskim.

Pod koniec roku na łamach CEO Magazynu Top Menedżerów 4business&people przedstawi wyniki badań nad preferowanymi przez polskich menedżerów stylami przywództwa i ich skutecznością.


CEO: Jakie znaczenie mają siła i odporność psychiczna?

D.S.: Koncepcja przywództwa i mierzenia go oraz koncepcja siły i odporności psychicznej są bardzo ważne. Te dwie koncepcje są komplementarne

Siła i odporność psychiczna sa istotne we wszystkich warunkach gospodarczych, w ciężkich i w dobrych czasach. Nawet w dobrych czasach panuje ostra konkurencja, biznes nie zawsze polega na byciu miłym, łagodnym, na co dzień trzeba walczyć o przetrwanie.

Trzeba nauczyć się być miłym, ale także nie tracić kontaktu z rzeczywistością. Odporność psychiczna bardzo w tym pomaga. Można się tego nauczyć. Psychologowie opisują siłę i odporność psychiczną jako stan. Nie jest to cecha. To stan, w jakim jest się danego dnia. Można więc to po prostu w sobie wypracować. Stany można zmieniać, cechy jest bardzo trudno zmienić - nie zrobi się ekstrawertyka z introwertyka.


CEO: W jaki sposób skomentowałby Pan fakt, że zgodnie z badaniem ILM72, ludzie wolą pracować dla wymagającego szefa, który wyznacza im trudne zadania, ale odnosi sukcesy, niż dla łagodnego szefa, który nie odnosi sukcesów?

D.S.: Najbardziej efektywni liderzy to ci, którzy osiągają wyniki lub obiecują osiąganie wyników. Skuteczny lider skłania ludzi do podążania za nim. Zaangażowanie, determinacja w działaniu i presja osiągania wyników to kluczowe cechy lidera - to jeden z wniosków naszego badania. Nie jest to odkrywcza teza, można ją było przedstawić już na podstawie badań sprzed kilkudziesięciu lat, prowadzonych np. przez Abrahama Maslowa. Uznał on, że jednym z najważniejszych motywatorów jest samorealizacja oraz poczucie przynależności. Kilkadziesiąt lat temu inny psycholog, Frederick Herzberg ustalił, że najważniejszym czynnikiem motywującym pracowników jest osiąganie wyników.

Nasza praca nie pokazała nic nowego. Większość ludzi chce pracować dla szefów, którzy osiągają sukces, daje im to poczucie bezpieczeństwa. Spytaliśmy respondentów: czy chcą pracować dla twardego szefa, zostawać po godzinach, pracować bardzo ciężko, ale w firmie, która osiągnie sukces, oni sami osiągną w niej sukces, a ich pensja będzie rosła, czy wolą pracować dla sympatycznego menedżera, który będzie się z nimi integrował, nie będzie się przejmował wynikami, jeśli nie będą dobre, praca dla niego nadal będzie spokojna i komfortowa, ale pensja może maleć, możliwa też będzie utrata posady. Niemal 100% wybrało pierwszy wariant. To pokazuje, że ludzie chcą pracować dla silnego przywódcy. To nie jest nowa koncepcja, tylko o niej na ogół zapominamy.

Nie oznacza to, że lider musi być niemiły. Można być twardym, ale trzeba być sprawiedliwym, zapewniać ludziom dobre środowisko do pracy.

CEO: Jakie są najważniejsze różnice między byciem liderem i menedżerem?

D.S.: Jeśli wszystko idzie dobrze, to menedżer jest zadowolony i nie szuka nowych zasobów. Natomiast jeśli lider osiąga dobre wyniki, chce je nadal poprawiać i stara się pracować nad najważniejszym zasobem, czyli ludźmi.

Przeanalizowaliśmy tysiące definicji przywództwa, wszystkie mówią o osiąganiu wyników i zdobywaniu zaangażowanych ludzi. Zobaczyliśmy też coś innego. Menedżerem można zostać po prostu mianowanym, ale żadna organizacja nie może mianować nas liderem. To pracownicy decydują, czy ktoś jest menedżerem czy liderem, nie można im tego narzucić. Wyzwaniem dla menedżera jest zdobycie zaangażowania ludzi. Często organizacje o tym zapominają, nie starają się zrozumieć, czym jest przywództwo.

CEO: Czy są sytuacje, w których wystarczy być menedżerem?

D.S.: To dobre dla firm, które nie mają ambicji rozwijania się i zdobywania nowych obszarów. Zdaje się, że sektor publiczny tak działa, ale presja na szefów organizacji publicznych staje się coraz większa i będą musieli stać się liderami.

CEO: W jaki sposób menedżer może stać się liderem?

D.S.: Jednym ze skutecznych sposobów jest coaching, mentoring. Wielu liderów uczy się tego, jak być liderem, od innych liderów. Pierwszym krokiem jest zrozumienie, czym jest przywództwo.

W jednej z objętych naszym badaniem brytyjskich firm, która zatrudnia 7 tys. pracowników było niemal 100 menedżerów. Firma jest bardzo ambitna i chce osiągać coraz lepsze wyniki. Badaliśmy wszystkich menedżerów i okazało się, że uważali, że są bardzo związani ze swoimi zespołami i potrafią je motywować. Badanie pokazało, że te związki i zaangażowanie były bardzo słabe. Firma miała sformułowane zasady pracy w grupie, wszystko było zapisane, ale nikt tego nie realizował. Był to oczywisty przypadek. Organizacja po wynikach naszych badań wstrzymała wszystkie programy rozwijania umiejętności menedżerskich i skoncentrowała się na codziennej pracy z zespołami.

CEO: Jaki jest prawdziwy lider?

D.S.: Najbardziej skuteczny CEO pokazuje, że wie, dokąd zmierza, i jest zdeterminowany do osiągnięcia celu. Musi umieć współpracować z ludźmi i nie wtrącać się w ich pracę, delegować odpowiedzialność i uprawnienia. To są trzy wymogi bycia liderem. Odporność psychiczna jest wymogiem dla nas wszystkich.

Nie stworzyliśmy żadnego nowego spojrzenia na zagadnienie przywództwa, ale można powiedzieć, że potwierdziliśmy to, co zostało na ten temat powiedziane w ciągu ostatnich 50 lat. Przywództwo jest czymś stałym. Ludzie mogą mówić o nowych formach przywództwa, ale moim zdaniem coś takiego nie istnieje. Przywództwo zawsze było takie samo: chodzi o osiąganie wyników poprzez ludzi. Są tysiące firm, które odnoszą sukcesy, z liderami, którzy odnoszą sukcesy.

Badaliśmy ok. 1,6 tys. menedżerów, od prezesów po średni szczebel. Liderzy są na wszystkich poziomach. Na przykład szef IT może stać się liderem, wprowadzając te same zasady, aby jego dział stał się bardziej wydajny i skuteczny.

Przepis na przywódcę
Trzy najważniejsze determinanty efektywnego przywództwa:
• Koncentracja na osiąganiu rezultatów
• Koncentracja na poszczególnych pracownikach
• Koncentracja na pracy zespołowej
Sześć skal, które wskazują cechy własnego stylu przywództwa:

1.Zorientowany na zadania <-> zorientowany na ludzi
Wskazuje, w jakim stopniu jednostka skoncentrowana jest na zadaniach, a w jakim skupia się na ludziach.

2. Elastyczny <-> zasadniczy
Określa, w jakim stopniu lider zachęca innych do podejmowania wyzwań oraz na ile jest wymagający/zasadniczy i elastyczny.

3. Zdecentralizowany <-> scentralizowany
Pokazuje, w jaki sposób lider postrzega swoją osobę, na ile widzi siebie jako centrum wszelkich działań i oczekuje od innych postrzegania siebie w ten sposób.

4. Zarządzający przez pochwały <-> zarządzający przez wymagania
Określa stosunek do metod motywowania - przez pochwały bądź przez stawiane wymagania.

5. Nastawiony na proces <-> nastawiony na efekty
Bada, jak istotne dla jednostki są rezultaty działania w porównaniu z procesem dochodzenia do nich.

6. Oparty na zdobytej wiedzy <-> [b]oparty na wrodzonych zasobach/b]
Określa, w jakim stopniu lider opiera się ona na intuicji i instynkcie, a w jakim na nabytej wiedzy i umiejętnościach.

Źródło: AQR, 4business&people