Katarzyna Lorenc
September 2005

"Jeśli nie wiesz dokąd zmierzasz, każda droga jest tak samo dobra"
Koran

Obserwując wiele wdrożonych i funkcjonujących systemów oceny okresowej nie sposób oprzeć się wrażeniu, że służą one organizacjom, często z powodzeniem, do różnych celów. Czasem wykorzystywane są do okresowego przeglądu personelu, a czasem stanowią podstawowe narzędzie do zarządzania zmianą w korporacji. Innym razem ich zadaniem jest podniesienie kompetencji do poziomu wymaganego przez klienta. Zdarza się też, że są po prostu czasem zadekretowanym na budowanie efektywnych relacji z pracownikiem. Żaden z tych poziomów nie wydaje się być lepszy ani gorszy. Po prostu są związane z innymi zadaniami. Dlatego planując wprowadzenie, poszerzenie roli lub zmianę systemu ocen, warto zrozumieć różnice, które będą decydować o zastosowanych narzędziach, poziomie komunikacji i szkolenia.

Poniżej przedstawiono cztery przypadki opisujące funkcjonujące rozwiązania na różnym poziomie tzn. dotyczące czterech ról przypisywanych systemom ocen.

Poziom	Rola	Opis	Jednostka zainteresowana	Korzyści
1	Dowodowa	Ewidencjonowanie rozwoju i realizacji zadań	HR	Stwarza możliwości analizy kadr m.in. rozwoju, potrzeb szkoleniowych
2	Komunikacyjna	Przeznaczenie czasu na komunikację z pracownikiem	Pracownik/ Menedżer	Rozwija relację podwładny - menedżer Pozwala na przekazanie oczekiwań dotyczących pracy
3	Rozwojowa	Udzielanie feedbacku oraz planowanie rozwoju kompetencji	Pracownik/ Menedżer	Stanowi narzędzie do rozwoju pracownika Angażuje pracownika w dbałość o swoje zachowania i umiejętności
4	Nawigacyjna	Zarządzanie realizacją misji, wartości i celów strategicznych	Zarząd, HR	Stanowi narzędzie realizacji kluczowych zadań organizacyjnych Umacnia pozycję HR w organizacji

Wdrożenie na poziomie dowodowym
Dyrektor Personalny banku o silnej pozycji w rynku detalicznym poszukiwał sposobu na trafną identyfikację potrzeb szkoleniowych w organizacji. Pragnął zracjonalizować wydatki ponoszone na szkolenia. Dotychczas zamówienia nie były w sposób czytelny koherentne z zadaniami poszczególnych osób i zespołów. Dążył do skonstatowania, czy szkolenia przekładają się w sposób widoczny na jakość pracy. Miał to być dla niego ważny argument, aby móc uzasadnić budżet swojego departamentu oraz wykazać jego znaczenie dla organizacji, która jest w trakcie transformacji.

Powołany do projektu wdrożenia zespół specjalistów wewnętrznych i konsultantów zewnętrznych rozpoczął pracę od analizy celów i zadań organizacyjnych na kolejne lata. Następnie spotykając się z liderami głównych projektów oraz dyrektorami departamentów ustalał listę zachowań, umiejętności i postaw niezbędnych wśród pracowników do ich realizacji. Kolejnym krokiem było stworzenie systemu kompetencyjnego. Większość kompetencji została zakupiona. Natomiast trzy obszary kompetencyjne wymagały wypracowania specjalnie dla organizacji. W tym celu przeprowadzono badanie jakościowe, którego celem było wyłonienie zachowań najlepiej opisujących drogę do sukcesu w sytuacjach typowych dla tego banku. Spośród pracowników różnych szczebli wyłoniono pięć grup fokusowych prowadzonych przez konsultantów. Następnie zebrano materiał i poproszono dwie kolejne grupy o ich weryfikację. Model kompetencyjny wymagał jeszcze walidacji, ale możliwa była ona dopiero po pierwszej ocenie, kiedy uzyskano odpowiednią liczbę danych.

Stworzona w ten sposób karta oceny mieściła się na dwóch kartkach A4 z czego jedna stanowiła analizę kompetencji, a druga stanowiła podsumowanie oraz planowanie rozwoju. Ze względu na to, że celem systemu ocen była głównie ewidencja wyników i planów szkoleniowych zrezygnowano z rozmów oceniających. Oceny wysyłano do HR i sposób formalny nie dokonywano ich analizy z pracownikami. Mimo to część menedżerów przeprowadzała rozmowy dotyczące potrzeb szkoleniowych.

Kolejnym zadaniem zespołu projektowego było wypromowanie pomysłu wśród menedżerów. Główna korzyść promowana przez zespół tkwiła w stworzeniu teczek pracownika, dzięki którym menedżer mógł śledzić co pół roku jego postępy. Poprzez codzienny mailing trwający dwa tygodnie przedstawiano w dziesięciu zdaniach założenia i zalety analizy kompetencji. Następnie przeprowadzono warsztaty dla menedżerów, na których skupiono się na kalibracji uwagi. W wyniku warsztatów kierownicy i dyrektorzy w podobny sposób oceniali określony poziom kompetencji. W rezultacie przeprowadzenia trzech serii ocen uzyskano spadek wydatków na szkolenia o 23,7%. Badanie wykazało także dynamikę wzrostu kompetencji od 19% do 4%. Fakt ten stał się podstawą do gruntownej analizy systemu szkolenia oraz zmiany poddostawców, których treningi nie wpływały pozytywnie na jakość pracy. Obecnie organizacja planuje wdrożenie systemu ocen na drugim poziomie.