Dziennik
August 2008

Było lipcowe popołudnie. Ostatni dzień kursu żeglarskiego dla młodzieży. Byliśmy po egzaminie. Większość uczestników dostała patenty i przygotowywała się wraz z instruktorami do chrztu, czyli ceremoniału nadania, przez samego Neptuna, imienia żeglarskiego. Podszedł do mnie jeden z kursantów z sąsiedniej wachty, który nie zdał egzaminu i powiedział: Przyjadę tu za rok i chcę być w twojej wachcie. Zapytałam go, skąd taki pomysł. Odpowiedział: Bo wszyscy z twoich wacht zdają bez problemów.
Wtedy zaczęłam zastanawiać się, czy jest jakaś różnica między tym, jak uczę żeglowania w porównaniu z powszechną metodologią i czy można tę wiedzę i umiejętność wykorzystać w swojej pracy zawodowej. Co powoduje, że jedni pod wpływem wydarzeń, presji i emocji wolniej się uczą lub nie stosują umiejętności, które jeszcze dzień wcześniej były na dobrym praktycznym poziomie? A inni pomimo trudności pokonują kolejne przeszkody tak, że czasem odnosi się wrażenie, że to one ich „nakręcają” i uzyskują przy tym nadzwyczajne rezultaty?

Wydaje się, że podobnie, jak nie jesteśmy w stanie przygotować naszych dzieci na wszystkie zagrożenia, z jakimi spotkają ich w życiu, tak samo trudno nauczyć menedżerów „jedynie słusznych” recept na każdą okazję. To po pierwsze niewykonalne ze względu na nieskończoną liczbę komplikacji, jakie niesie rynek i organizacja. Po drugie „pachnie” pychą, gdyż zakłada, że jest ktoś lub coś (technika, procedura), która będzie skuteczniejsza od reakcji, często bardzo doświadczonego, menedżera.

Co możemy zdobić, aby dobrze przygotować menedżerów do stojących przed nimi wyzwań?
Możemy wysłać menedżera na szkolenia, gdzie będzie poznawał najlepsze praktyki, modele i techniki. Szkolenia pozwalają często na refleksję oraz stwarzają możliwość przećwiczenia „na sucho” nowych zachowań i otrzymania informacji zwrotnej. Pomimo wielu wysiłków czynionych, by treningi były coraz bardziej skuteczne, nie wszystkie ich wady daje się zminimalizować. Po szkoleniu uczestnicy często mają problem z wyborem i zastosowaniem abstrakcyjnego modelu w konkretnej sytuacji, z którą się mierzą. Większość uczestników nie czuje też, że zastosowanie prezentowanych treści w jakikolwiek wymierny sposób przełoży się na wyniki, a czas przeznaczony na szkolenie uważają za „zawracanie im głowy” i odwracaniem ich uwagi od rzeczy najważniejszej, czyli pracy. Ci, którzy zdecydują się na zastosowanie umiejętności ze szkolenia, wpadają zazwyczaj w wir pracy i rzadko udaje się im złapać odpowiedni czas na refleksję i przemyślenie. W efekcie kilkadziesiąt procent wiedzy i umiejętności nabytych w trakcie szkoleń, bez odpowiedniego utrwalenia, przepada po pierwszym tygodniu pracy.
Możemy zastosować pracę na przypadkach. Menedżer w trakcie zajęć ma do rozwiązania problem, wymyślenie strategii w innej sytuacji takiej, która miała zdarzenie w przeszłości. Na przypadkach bazuje wiele warsztatów, wykorzystują je również studia MBA. Przyglądając się różnorodnym sytuacjom, uczestnik nabiera dużej elastyczności w myśleniu, uwzględnia więcej zmiennych i ma możliwość zastosować wiele metod analizy sytuacji, aby uzyskiwać optymalne rezultaty. Wadą tej metody jest możliwość zachowania dystansu do sytuacji. Firma z przypadku to nie organizacja, w której uczestnik pracuje, tym samym, nie czuje się tej samej presji ani odpowiedzialności. Czy w związku z tym uczestnik będzie w stanie wykorzystać nabytą wiedzę, gdy wystąpi realna odpowiedzialność i pojawią się emocje? Często nie. Na tym też polega główna trudność implementacji wiedzy do realiów biznesowych.

Co daje zastosowanie coachingu?
W coachingu menedżer pracuje nad swoimi celami i sytuacjami problemowymi, z uwzględnieniem jego własnej sytuacji: relacji z przełożonym, podwładnymi, klientami, standardami, presją na wynik itp.. Stąd mamy do czynienia z większym niż zazwyczaj zaangażowaniem i wysokim poziomem zastosowania, wypracowywanych w czasie sesji, rozwiązań. Regularność pracy pozwala na utrwalenie dobrych nawyków oraz zastosowanie ich w nowych okolicznościach. Uczestnicy sami wybierają temat i określają cel każdej z sesji, czyniąc ją dzięki temu najbardziej użyteczną dla siebie.
Jest jeszcze jeden obszar, który w moim odczuciu, stanowi sedno efektywnego coachingu. Menedżer odpowiadając na zadawane przez coacha pytania, rozwiązując kolejne sprawy, z czasem zaczyna mieć spostrzeżenia dotyczące tego, w jaki sposób myśli oraz jakie to ma znaczenie dla uzyskiwanych przez niego rezultatów. Są to bardzo ważne odkrycia np. „Zauważyłem, że często, gdy mówię, narzekam na pracowników” albo „Gdy nastawiam się dobrze do trudnych rozmów, w czasie ich trwania większość rzeczy idzie dużo lepiej, niż wtedy, gdy mam w sobie wiele wątpliwości przed rozmową”. Dzięki refleksjom tego typu coachowany zaczyna bardzo świadomie kierować własnym myśleniem i podobnie jak podejmuje decyzję, co zje na kolacje, decyduje, że dla efektywności swojego działania, warto myśleć o danej rzeczy tak, a nie inaczej. Każde z takich przemyśleń, uruchamia nowe zasoby: sposoby działania, inspiracje, kolejne przemyślenia. Trudno zatrzymać proces, który w ten sposób następuje. Dlatego właśnie zmiany w zachowaniu obserwowane w trakcie i po coachingu bywają spektakularne. Nie jest to jednak proces prosty dla coachowanego przynajmniej z dwóch powodów. Nowe przemyślenia nie oznaczają, że stare po prostu znikną. Nawyki myślowe są równie trudne do zmiany, jak nawyk sięgania po papierosa, czy picia kawy z rana. Decyzja o zmianie takiego nawyku wymaga odwagi, a implementacja dużej siły i determinacji. Wie o tym każdy, kto przechodził tego typu coaching. Druga trudność polega na tym, że dotychczasowy sposób myślenia jest ściśle połączony z działaniem. Niemal „z automatu”, gdy myślimy X, robimy Y. Wprowadzenie zmiany wymaga ogromnej czujności coachowanego, by w sytuacji, gdy pomyśli X, zdążył dorzucić do tego, że może w tej sytuacji myśleć o danym zdarzeniu w zupełnie inny sposób, a co za tym idzie, nie odtwarzać mechanicznie zachowania Y, ale zastąpić je bardziej pożądanym.

Jak coach może przyspieszyć taki proces w coachingu?
W realiach biznesowych nie mamy tyle czasu na refleksję, jak np. buddyjscy mnisi, a nasze organizacje z rzadka przypominają klasztory. Dlatego umiejętność coacha do akceleracji rozwoju jest często krytyczna. Kiedy pojawia się pomysł coachingu dla danego menedżera, zwykle towarzyszą temu jakieś okoliczności np. skargi pracowników lub trudny projekt, przed którym stoi wraz zespołem, inne podejście do kwestii ważnych dla organizacji, zmiana struktury organizacji, kultury lub oczekiwań. Przed coachingiem i na pierwszych sesjach coach dużo dowiaduje się o „objawach” zaobserwowanych przez organizację i samego coachowanego, czasem zbiera informacje z otoczenia, przegląda wyniki development center czy badania typu 360. Jednak przyczyn wymienianych zachowań mogą być setki. Tutaj coachowie kierują się swoim doświadczeniem, intuicją, wiedzą dotyczących procesów psychologicznych, poszukując wraz coachowanym rdzennej motywacji do postępowania w określony sposób. Często trwa to długo, gdyż większość procesów myślowych coachowany nie jest w pełni świadomy, jak wspomniano wcześniej, tę umiejętność nabywa się w trakcie coachingu, a czas sesji płynie nieubłaganie.
Z pomocą przychodzą nam najnowsze odkrycia dotyczące sposobu myślenia i działania, które przekładają się na efektywność własną, pochodzące z Uniwersytetu w Hull. Dr Peter Clough – wybitny psycholog, wraz z swoim zespołem prowadził od 2000 roku badania nad określeniem czynników mentalnych decydujących o sukcesie lub porażce coachowanych przez niego wioślarzy. Wykorzystując doświadczenia innych badaczy oraz własne badania stwierdził, iż istnieją cztery czynniki, które pozwalają ludziom osiągać bardzo dobre rezultaty, przezwyciężając trudności, nawet w sytuacji silnej presji. Te cztery faktory to: podejście do wyzwań, zaangażowanie, kontrola życia i emocji oraz pewność siebie. Razem tworzą model siły i odporności psychicznej, która odpowiada za naszą efektywność własną. Używając kwestionariusza MTQ 48, opracowanego przez Petera Clough’a i jego zespół oraz brytyjską organizację AQR, możemy bardzo precyzyjnie określić, który z czynników decyduje o trudnościach, z jakimi mierzy się menedżer w trakcie coachingu. W rozmowie nad wynikami kwestionariusza, uzyskujemy informacje o wszystkich istotnych w tym przypadku procesach myślowych i możemy bardzo trafnie i precyzyjnie nakierować uwagę coachowanego na te mechanizmy, które go wspierają w osiąganiu jego celów lub te, które go blokują. Praktycznie od początku coaching jest efektywnie prowadzony, a cenny czas organizacji menedżera użytecznie zagospodarowany. Dodatkową możliwością, często wykorzystywaną przez organizacje, jest możliwość sprawdzenia skuteczności coachingu. Pomiar wykonywany przed i po coachingu pozwala zauważyć postęp na tle wyników typowo osiąganych w Polsce i na świecie. Posługiwanie się tego typu metodologią pozwala, by coaching przynosił w dobrym tempie oczekiwane rezultaty, weryfikuje bezlitośnie pracę coachingową, dostarcza wymiernych dowodów oraz bardzo wspiera coacha w jego pracy.

Reasumując, sercem procesu coachingowego nie są sesje, zadawane przez coacha pytania czy nawet cele, ale to, że po coachingu menedżer jest bardziej świadomy siebie i swoich myśli, kształtuje je, a czyniąc to, decyduje o swojej efektywności działania; wie jak identyfikować i zmieniać nawyki, które stoją mu na drodze do celu; a proces rozwoju nie ustaje wraz ze spotkaniami z coachem. Natomiast głównym zadaniem i odpowiedzialnością coacha jest wspieranie procesu zdobywania powyższych zasobów poprzez kierowanie uwagi na rzeczywiste przyczyny uzyskiwanych rezultatów, wnioskowanie i aktywności, które pozwolą na przezwyciężenie nawet największych przeszkód.

Katarzyna Lorenc